ว่ากันว่าใครอ่าน “สามก๊ก” สามจบ คบไม่ได้

ประโยคนี้แสดงว่าสามก๊กนั้นเป็นหนังสือที่เต็มไปด้วยเล่ห์เหลี่ยม คนที่อ่านมากถึงสามครั้ง ย่อมซึมซับเพทุบายต่างๆไปโดยไม่รู้ตัว

เพราะตัวละครสำคัญในสามก๊กนั้นมากเล่ห์เพทุบาย

อ่านมากๆเข้าก็อาจจะคิดแบบโจโฉเข้าสักวัน

ยอมทรยศต่อโลก แต่ไม่ยอมให้โลกทรยศ

อันนี้ก็เป็นประโยคที่ติดปากเหมือนกัน

ผมเคยถามผู้บริหารหลายคนว่าชอบตัวละครใดในสามก๊กมากที่สุด

จำได้ว่าคุณก่อศักดิ์ ไชยรัศมิศักดิ์ ตอบว่า “เล่าปี่”

นอกจากนั้นแล้ว ผมก็ยังมองนักธุรกิจระดับ tycoon ด้วยว่าเขาเป็นตัวละครใดในสามก๊ก

กล่าวสำหรับคุณก่อศักดิ์นั้น เมื่อละครที่เขาชอบมากที่สุดคือเล่าปี่ ซึ่งเป็นพระเอกในสามก๊ก ก็เป็นไปได้ว่าเขามองว่าธนินท์ เจียรวนนท์ นายใหญ่ของเขานั้นคือเล่าปี่ ส่วนตัวเขาอาจจะเปรียบเทียบได้กับอะไร ก่อศักดิ์ไม่ยอมบอก แต่ถ้าจะให้เดาอาจเป็น “ขงเบ้ง”

วันนี้จะเขียนถึงภูมิปัญญาจากสามก๊ก โดยจะหยิบตัวละครทีละตัวจากพงศาวดารจีนเรื่องนี้มาเขียนถึงเชื่อมโยงเข้ากับกลยุทธ์และการจัดการสมัยใหม่ โดยกล่าวถึงตัวละครเล่าปี่

อาจจะมีคนเขียนถึงเล่าปี่มามาก

หลายคนถึงกับ “ดูเบา” เพราะในบรรดาเจ้าก๊กทั้งสามนั้น เล่าปี่อาจดูด้อย เมื่อเปรียบเที
ยบกับโจโฉ และไม่เด่นอะไรมากเมื่อเปรียบเทียบกับซุนกวน แต่ผมกลับมองอีกมุม

ถามว่าเล่าปี่คือตัวละครที่ผมชอบมากที่สุดใช่ไหม ตอบได้ทันทีเลยว่าไม่ใช่

ตัวละครที่ผมโปรดปรานมากที่สุดคือขงเบ้ง

ส่วนตัวละครที่ผมพยายามศึกษานิสัยใจคอมากที่สุดคือ โจโฉ เพราะโจโฉเป็นตัวละครที่สามารถพบเห็นได้ในชีวิตจริงๆ เป็นตัวละครที่คุณผู้อ่านอาจจะพบเจออยู่ทุกเมื่อเชื่อวันอยู่แล้วก็เป็นได้ 

ทว่าอาจจะไม่ได้เห็นชัดเจนว่าเป็นโจโฉ เพราะโจโฉเป็นตัวโกง คงไม่มีใครสรรเสริญเยินยอตัวโกงเป็นแน่ 

จึงเป็นธรรมดาอยู่เองที่ไม่มีใครแสดงว่าตัวเองเป็นโจโฉ 

แต่ถ้าให้คุณหญิงหมอพรทิพย์ตรวจดีเอ็นเอ จะพบว่าเป็นโจโฉ

กลับมาที่เล่าปี่

เล่าปี่เป็นคนที่สร้างตัวเองคนที่ไม่มีอะไรเลย

ฝรั่งจะเรียกว่า Create Something out of Nothing

หรือที่เราเรียกจีนโพ้นทะเลที่สร้างธุรกิจยิ่งใหญ่ว่ามีแค่เสื่อผืนหมอนใบเท่านั้น

คนที่สร้างตัวจากมือเปล่าจนกลายเป็นหนึ่งในสามฮ่องเต้นั้น ไม่เก่งก็ไม่รู้จะว่ายังไงแล้ว

ที่สำคัญก็คือเล่าปี่ไม่ใช่คนที่ฉลาดปราดเปรื่อง ไม่ว่าจะเชิงบุ๋นหรือเชิงบู๊

รบก็รบไม่เก่ง

วางแผนก็ไม่ใช่จุดแข็ง

เช่นนั้นแล้ว เล่าปี่ขึ้นเป็นใหญ่ได้อย่างไร

สิ่งที่เล่าปี่มีก็คือ “ภาพลักษณ์ที่ดี” และความเป็นเชื้อพระวงศ์ราชวงศ์ฮั่น ที่แม้จะห่างจากพระเจ้าเหี้ยนเต้เหลือเกิน แต่เล่าปี่ก็รู้จักใช้ให้เป็นประโยชน์ได้

ทว่าไม่ใช่อยู่ดีๆจะไปประกาศว่าตนเป็นเชื้อพระวงศ์ ถ้าไม่มีคนยอมรับล่ะ ไม่หน้าม้านรึ

คนเรานั้นหากจะคิดทำการใหญ่ได้ต้อง “สะสมคนเก่ง”

การที่เล่าปี่ซึ่งเป็นลูกคนทอเสื่อขาย เป็นพี่น้องร่วมสาบานกับกวนอู เตียวหุย โดยที่มีปณิธานตรงกัน ถือว่าเป็นการมองคนขาด เพราะในเวลานั้นทั้งกวนอู เตียวหุย ก็ยังไม่ได้สร้างวีรกรรมลือลั่นแต่อย่างใด

เล่าปี่คงมีลักษณะดึงดูดบางประการ ถึงทำให้จูล่ง มาเป็นทหารเอกคู่ใจ

จุดเด่นของเล่าปี่ก็คือเป็นคนมีภาพลักษณ์

เล่าปี่ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้มาก ความเป็นคนโอบอ้อมอารี มีเมตตา และเป็นเชื้อพระวงศ์(แม้จะปลายแถวก็ตามที) ได้กลายเป็น Positioning ที่แข็งแกร่ง ที่ยากจะหาใครเทียมทานในช่วงเวลานั้น

แม้เล่าปี่จะมีเชื้อพระวงศ์ แต่ในสภาพความเป็นจริงแล้ว เขาคือลูกชาวบ้าน ที่เรียนหนังสือไม่เก่ง แต่คิดการใหญ่

ทว่าเล่าปี่สามารถแปลงจุดอ่อนให้เป็นจุดแข็งได้

การที่เขามาจากลูกชาวบ้านนั้น ทำให้เขารู้ว่าชาวบ้านต้องการผู้ปกครองแบบไหน เขาจะเป็นผู้ปกครองในฝันของชาวบ้าน

Positioning เช่นนี้ได้ขจรขจายไปแบบปากต่อปาก ไม่เพียงชาวบ้านจะรัก บรรดาผู้มีฝีมือต่างเข้าด้วยกับเล่าปี่ไม่น้อย

และเป็นเหตุให้ได้ขงเบ้งมาเป็นกุนซือในเวลาต่อมา

ความที่เล่าปี่เรียนไม่เก่ง ทำให้เขาอ่อนน้อมถ่อมตนเข้าหาปราชญ์

การไม่มียศฐาบรรดาศักดิ์ ทำให้เขาเป็นคนเก็บความรู้สึก ไม่แสดงออกทางใบหน้า

อย่างไรก็ตาม โจโฉกลับหวาดเกรงเล่าปี่มากที่สุด

เพราะมองว่าคนอย่างเล่าปี่นั้นคิดการใหญ่ สะสมคนดีมีฝีมือ

อาจจะเป็นภัยต่อตนในภายภาคหน้าได้

ราวยี่สิบปีก่อน มีหนังสืออยู่เล่มนึง “The Other Guy Blinked” เขียนโดยโรเจอร์ เอนริโก้ ว่าด้วยเป๊ปซี่เอาชนะโค้กได้อย่างไร

ขื่อหนังสือเล่มนี้สะท้อนถึงความเร็วในชั่วเสี้ยวพริบตา

ในยุคที่โควิดกลับมาระบาดรอบสาม

เป็นการระบาดอย่างจริงจังเป็นครั้งแรก

และเป็นการระบาดที่การ์ดตกนั้นไม่ได้มาจากประชาชน ทว่ามาจากการไม่เข้มงวดมากพอของภาครัฐ

เพื่อให้ความเป็นธรรมกับรัฐ ก็อาจจะกล่าวได้ว่าประเทศต่างๆก็เป็นแบบนี้ทั้งนั้น

ทว่าเมื่อเปรียบเทียบกับรอบแรกแล้ว รอบสามรอบสี่ถือว่าย่ำแย่มาก และตัวเลขจริงอาจสูงกว่าที่รายงาน

การฉีดวัคซีนให้เร็วที่สุด ครอบคลุมประชากรให้มากที่สุด น่าจะเป็นหนทางเดียวที่เห็นอยู่ในขณะนี้ แม้ว่าในหลายประเทศฉีดวัคซีนแล้วยังสามารถติดเชื้ออีกได้ก็ตาม

ในยุคที่โควิดระบาดไปทั่วโลกเช่นนี้

ในยุคที่โควิดระบาดไปทั่วโลกเช่นนี้ “ความเร็วคือพระเจ้า” ซึ่งเป็นคำที่เศรษฐา ทวีสิน President แสนสิริ กล่าว

Mckinsey บริษัทที่ปรึกษาอันดับหนึ่งของโลก Confirm จากเซอร์เวย์ที่ทำกับบริษัททั่วโลกได้พบว่า ความเร็วคือองค์ประกอบที่จำเป็นที่สุดหากต้องการมีผลประกอบการที่เหนือกว่าเพื่อนร่วมอุตสาหกรรมโดยเฉพาะอย่างยิ่งในยามที่โควิดคุกคาม ทุกสิ่งตั้งอยู่บนความไม่แน่นอน

จากการเซอร์เวย์ในหลายอุตสาหกรรม ยกตัวอย่างเช่น

Advanced Industries….

Consumer Product and retail…

Pharma and Medical Product…

Technology, Media and Telecom…

ต่างให้ความสำคัญกับ “ความเร็ว” มาเป็นอันดับหนึ่ง

เหนือกว่า “การลดต้นทุน” และ Productivity เสียด้วยซ้ำ

บริษัทที่เร็วกว่าคู่แข่งขันในอุตสาหกรรม จะมีผลประกอบการเหนือกว่า มีความสามารถในการทำกำไรที่เหนือกว่า ฟื้นตัวเร็วกว่าและอัตราการเติบโตสูงกว่า

อย่างไรก็ตาม แม้ความเร็วจะสำคัญกว่าความแม่นยำ ทว่าการจะบรรลุความเร็วอย่างมีประสิทธิผลนั้น ไม่ใช่เรื่องง่ายในอดีต

ในรอบ 5 ปีมานี้ Disruption คืบคลานเข้ามากัดกินธุรกิจดั้งเดิมทุกวี่วัน หลายอุตสาหกรรมก็ยังห่วงหน้าพะวงหลัง Legacy ได้กลายเป็นกลายเป็นตัวถ่วง ทำให้ผู้ยิ่งใหญ่ในอุตสาหกรรมเก่าสลัดความยิ่งใหญ่ในอดีต

ดังจะเห็นได้จาก Kodak มิสามารถสลัดฟิล์ม ทั้งที่เป็นผู้ประดิษฐ์กล้องดิจิตอล

การละล้าละลังทำให้ผู้ยิ่งยงในอดีตได้กลับไปสู่อดีต

ทว่าโควิดได้ทลายอุปสรรคแห่งการเปลี่ยนแปลงไปโดยสิ้นเชิง

องค์กรใด…

บุคคลใด…

ประเทศใด…

ปรับตัวรับการเปลี่ยนแปลงช้า ขาด sense of urgency ก็เฉกเช่นผู้ติดเชื้อโควิดแต่ไม่แสดงอาการ เจ้าตัวยังใช้ชีวิตตามปกติ กว่าจะถึงมือหมอ เชื้อก็ลงปอด แม้จะอัดยา แต่ก็อาจสายไปเสียแล้ว

เมื่อโควิดที่มีอาการเหมือนไข้หวัดใหญ่ที่เราคุ้นเคยทุกประการ คือมัจจุมารที่พร้อมคร่าชีวิตทุกเมื่อ

องค์กรก็เฉกเช่นกับคนที่อาจไม่ระวังตัว ไม่รู้ว่าองค์กรของตนนั้นเข้าไปในพื้นที่เสี่ยงโดยไม่ได้สวมหน้ากาก ไม่ล้างมือ ไม่มีเจลและไม่รักษาระยะห่าง

องค์กรนั้นกำลังฆ่าตัวตาย…

สิ่งที่แน่นอนอย่างเดียวในห้วงเวลานี้ก็คือ “ความไม่แน่นอน”

ดังนั้นการบริหารความไม่แน่นอน ยังคงเป็นสิ่งจำเป็นและเร่งด่วนต่อไป อย่างไม่อาจหลีกเลี่ยงในยุค COVID19

จากการสำรวจ บริษัทที่ดีที่สุดเมื่อเผชิญวิกฤตจะเพิ่มความยืดหยุ่นและตอบสนองต่อสถานการณ์

คนที่คิดว่าตนเองตัดสินใจได้ถูกต้องมักจะวางแผนแบบยืดหยุ่น

ส่วนคนที่คิดว่าตนเองตัดสินใจได้ไม่ถูกต้องก็จะวางแผนได้ไม่ยืดหยุ่น

และคนที่คิดว่าตนเองตัดสินใจได้ถูกต้องนั้นมักจะมองวิกฤตคือโอกาสมากกว่าจะเป็นอุปสรรค

อย่างไรก็ตามมีเพียง 1 ใน 3 เท่านั้นที่มองว่า “วิกฤตคือโอกาส”

บริษัทที่ดีที่สุด จะไม่ลดต้นทุนอย่างบ้าคลั่งด้วยลดพนักงาน ตรงกันข้าม The Best Companies จะรักษาพนักงานของตนไว้

เรามาคุยกันในประเด็นการวางแผนอย่างยืดหยุ่นดีกว่า

หากเป็นเมื่อก่อน การวางแผนระยะยาวอาจจะหมายถึง 3-5 ปี แต่ ช่วงก่อนโควิดไม่นาน ระยะยาวอาจหมายถึง 1 ปี และระยะสั้นก็คือหนึ่งเดือน

ทว่าช่วงโควิดที่เหตุการณ์ต่างๆอาจผันแปรทุกเมื่อ อาจต้องจับตากันวันต่อวัน แผนที่ประกาศตอนเช้า บ่ายๆอาจเปลี่ยน อาจเป็น New Normal

ภายใต้ Covid Crisis การวาง Scenario Planning คือสิ่งที่บริษัทจำเป็นต้องกระทำ

คำถามที่ผู้นำองค์กรต้องถามตัวเองก็คือจะมองวิกฤตการณ์ที่เกิดขึ้นอย่างไร

การมองแบบโลกสวย ก็คือการประเมินความรุนแรงของวิกฤตต่ำจนเกินไป ซึ่งจะนำไปสู่การมองข้ามการป้องกันยันตรานที่อาจเกิดขึ้นอย่างปัจจุบันทันด่วน

ขณะเดียวก็ไม่สามารถฉวยโอกาสจากระดับความไม่แน่นอนที่เพิ่มสูงขึ้นได้ในอัตราเร่งได้

ผู้นำอีกประเภทหนึ่งก็เป็นประเภทวิตกจริต เหมือนแอนดรู กรูฟ อดีตซีอีโอ อินเทล ผู้เขียนหนังสือ Only Paranoid Survive

ผู้นำประเภทนี้มองว่าโลกนี้เต็มไปด้วยความเสี่ยง อุดมไปด้วยความไม่แน่นอน ไม่สามารถใช้เครื่องไม้เครื่องมือที่มีอยู่ในการวางแผนกลยุทธ์ในยามที่เกิดวิกฤตได้

เมื่อเผชิญความไม่แน่นอนสูงนั้น ควรใช้ Gut Feeling เท่านั้น

ซึ่งในเรื่องนี้ Mark Thomas แห่งPA Consulting ก็ให้ความเห็นว่า เครื่องมือทางการจัดการที่มีอยู่ในขณะนี้ เอาไว้ใช้เฉพาะเมื่อเผชิญความเสี่ยงที่คาดการณ์ได้ หรือความไม่แน่นอนที่ไม่มากจนเกินไป

เครื่องมือต่างๆดังกล่าวจะใช้ไม่ได้ผลเลยเมื่อเผชิญกับความไม่แน่นอนอย่างแท้จริง

Jane Kirkland และ Patrick Viguerie ได้เขียนไว้ในบทความชิ้นหนึ่งของ HBR ว่า เราสามารถปรับแต่งการใช้การวางแผนกลยุทธ์เพื่อให้เหมาะกับสถานการณ์ความไม่แน่นอนที่แตกต่างกัน ซึ่งทั้งสองได้แบ่งออกเป็นสี่แบบ

1.อนาคตที่ชัดเจนมากพอ การพยากรณ์ที่แม่นยำเพียงครั้งเดียวก็เพียงพอต่อการกำหนดกลยุทธ์ ภายใต้สถานการณ์เช่นนี้ การเข้าเชิงกลยุทธ์แบบดั้งเดิมต่อการวางวิสัยทัศน์อันแม่นยำเพียงครั้งเดียว

2. อนาคตทางเลือก ผลลัพธ์ที่ชัดเจนซึ่งกำหนดอนาคต ภายใต้ความไม่แน่นอนแบบนี้ จงใช้เครื่องมือดังต่อไปนี้คือ…

…การวิเคราะห์การตัดสินใจ

…Option Valuation

…Game Theory

ก็จะสามารถช่วยให้ตัดสินใจได้อย่างถูกต้องแม่นยำมากยิ่งขึ้น

3.ขอบเขตแห่งอนาคต จะมีขอบเขตแห่งความเป็นไปได้ แต่จะไม่มีภาพฉายธรรมชาติ(Natural Scenario)

ภายใต้สภาพแวดล้อมเช่นนี้ การใช้การพยากรณ์ทางด้านเทคโนโลยีและ Scenario Planning ก็จะช่วยให้การวางแผนแม่นยำราวจับวาง

4. ความกำกวมที่แท้จริง

นี่คือสภาพที่ผู้นำธุรกิจน้อยใหญ่ในบ้านเราพบเจออยู่ในยุคโควิด

สิ่งที่ไม่รู้ว่าเราไม่รู้(unknown unknown) มีมากมายเหลือคณานับ

ไม่มีใครรู้ว่าโควิดจะจบเมื่อไหร่

จะพัฒนาได้ตอนไหน

แม้โควิดยังไม่จบ วิกฤตเศรษฐกิจที่ตามมาล่ะ จะแก้กันอย่างไร

ยังไม่ต้องพูดถึงวิกฤตการเมืองซึ่งฮึ่มๆกันไม่เฉพาะในไทย ฮ่องกงชุมนุมฝ่าโควิดเมื่อจีนจะแก้กฏหมายกระชับพื้นที่มากขึ้น ฯลฯ

เมื่อเผชิญสถานการณ์ไม่แน่นอนเช่นนี้

นักวางกลยุทธ์องค์กรต้องหวนกลับไปสู่วิธี Analogies และ Pattern Recognition

แต่การเปรียบเทียบ Pattern ที่เคยเกิดขึ้นนั้น ก็พึงระลึกไว้ว่า “ประวัติศาสตร์อาจคล้ายๆของเดิม แต่อาจไม่ซ้ำรอยเดิมทุกกระเบียดนิ้ว” ก็เป็นได้

จอห์น เนสบิตต์ นักอนาคตวิทยาชื่อก้อง(คู่แข่งคนสำคัญของอัลวิน ทอฟเฟลอร์)ผู้เขียน Megatrend กล่าวไว้ในหนังสือ “คิดใหม่เพื่ออนาคต” ว่า…

ความเชื่อที่ว่าเศรษฐกิจโลกจะถูกครอบงำโดยบรรษัทข้ามชาติขนาดยักษ์นั้นเห็นจะไม่จริง

ความคิดที่ว่าขนาดมหึมาจะควบคุมทุกสิ่งทุกอย่างไม่ผิด

แต่ความใหญ่ที่ว่านั้นไม่ใช่ความใหญ่แบบคอมพิวเตอร์เมนเฟรม ทว่าเป็นความใหญ่แบบเครือข่าย

เรากำลังอาศัยอยู่ในโลกของบริษัทขนาดเล็กที่เชื่อมกันเป็นเครือข่าย ซึ่งก็หมายความว่าบริษัทเล็กๆไปจนถึงปัจเจกชนสามารถบี้บริษัทขนาดใหญ่ หากอยู่ถูกที่ถูกเวลาและไอเดียเจ๋งจริง

บริษัทยักษ์ใหญ่อุ้ยอ้าย เคลื่อนตัวลำบาก ระบบระเบียบเป็นตัวเหนี่ยวรั้งความคิดสร้างสรรค์ นวัตกรรมจึงไม่เกิดจากบริษัทขนาดใหญ่

แม้ลู เกิร์ดเนอร์ อดีตซีอีโอไอบีเอ็มจะเขียนหนังสือชื่อ “เมื่อช้างเริงระบำ” ซึ่งหมายถึงองค์กรยักษ์ใหญ่ก็สามารถเคลื่อนไหวได้อย่างรวดเร็วทันต่อการเปลี่ยนแปลง ทว่ายักษ์ใหญ่สักกี่องค์กรที่สามารถเริงระบำอย่างไอบีเอ็มกันล่ะ

อย่างไรก็ตามยักษ์ใหญ่ก็ยังมีข้อได้เปรียบเยอะ แต่ความได้เปรียบนั้นไม่ได้เป็น Absolute Advantage อีกต่อไป

ก่อนหน้านั้นบริษัทขนาดและขนาดเล็ก(เอสเอ็มอี)ตกอยู่ใต้อุ้งเท้าบรรษัทยักษ์ใหญ่ จะบีบก็ตาย ถึงคลายก็หนีไม่รอด

ทว่าเมื่อเทคโนโลยีเจริญก้าวหน้าราคาถูกลง อินเตอร์เน็ตกลายเป็นปัจจัยที่ห้า แหล่งเงินทุนหาได้ไม่ยากนักหากมีความคิดดีๆทำให้เอสเอ็มอีผงาดขึ้นมาเป็นหนึ่งในขาหยั่งของผู้สร้างเศรษฐกิจโลก

เนสบิตต์เชื่อว่าการสร้างเศรษฐกิจโลกคือภารกิจของเอสเอ็มอี ไม่ใช่บริษัทยักษ์ใหญ่ระดับฟอร์จูน 500 ซึ่งน้ำหนักต่อเศรษฐกิจสหรัฐฯจะลดลงเรื่อยๆ

ขณะที่เอสเอ็มอีนั้นมีน้ำหนักต่อเศรษฐกิจมากขึ้นเรื่อยๆโดยที่ “ขนาด” บริษัทนั้นสามารถเล็กได้จนถึงขนาดทั้งบริษัทมีอยู่คนเดียวเท่านั้น

ดร.สมคิด จาตุศรีพิทักษ์ รองนายกฯได้ให้นิยามเอสเอ็มอีใหม่ว่าไม่ใช่บริษัทขนาดกลางและขนาดเล็ก แต่เป็น Smart Enterprise

นั่นคือบริษัทที่มีขนาดพอเหมาะที่ชาญฉลาด เคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

Smart Enterprise จะมีบทบาทสำคัญในเศรษฐกิจเครือข่าย(Network Economy)

องค์กรที่อยู่ในเศรษฐกิจแบบเครือข่ายนั้นคือองค์กรเสมือนจริง(Virtual Corporation)ซึ่งคุณอาจจะงุนงงเมื่อเข้าไปตรวจสอบแล้วจะพบว่าไม่มีใครอยู่ในองค์กร องค์กรเป็นเพียงโครงร่างหนึ่งเท่านั้น งานเกือบทุกอย่างจะจ้างบริษัทภายนอกทำเกือบทั้งหมด(Outsource)

เอสเอ็มอีสามารถเกิดได้ทุกที่ทุกเวลา ขอเพียงมีความเชี่ยวชาญเฉพาะ(Core Competency) ที่หาไม่ได้ในบริษัทอื่นเท่านั้น เพราะ IT ที่แพร่หลายและต้นทุนถูกลงมาทำให้ต้นทุนการทำธุรกรรมของเอสเอ็มอีลดลงอย่างเหลือเชื่อ

ซึ่งก็หมายความว่าบรรษัทขนาดเล็กและเอสเอ็มอีสามารถแข่งขันในลู่เดียวกัน

โอเคล่ะ เอสเอ็มอีย่อมไม่อาจบดบี้ยักษ์ใหญ่ได้อย่างสูสี แต่อย่างน้อยก็สามารถแข่งขันแม้ขนาดทุนจะแตกต่างกันมากก็ตาม ถ้าไม่โชคร้ายถูกยักษ์ใหญ่บดขยี้ไปก่อน

โลกธุรกิจยุคปัจจุบันก็คือโลกของเศรษฐกิจเครือข่ายที่มีทั้งผู้เล่นขนาดใหญ่และขนาดเล็กสัประยุทธ์กันอย่างดุเดือด

ในฐานะหนึ่งในขาหยั่งสำคัญภารกิจในการสร้างชาติคือภารกิจของบริษัทเอสเอ็มอี

อย่างไรก็ตาม….

เอสเอ็มอีจำเป็นต้องมีบริษัทขนาดใหญ่ให้ความเกื้อกูลโดยมีภาครัฐสนับสนุนอย่างเต็มที่ ไม่เช่นนั้นก็ไปได้ไม่ไกล

เอสเอ็มอีมักเกิดจากผู้ประกอบการเห็นโอกาสทางธุรกิจ

ด้วยความกล้าได้กล้าเสีย ทำให้ธุรกิจมากมายเกิดขึ้นแม้ในยามวิกฤต

ในวิกฤตมีโอกาสแฝงอยู่เสมอ ชั่วแต่ว่าใครจะเห็นก่อนเท่านั้น

อย่างไรก็ตามการรู้จักฉกฉวยโอกาสก่อนผู้อื่นนั้นอาจทำให้เอสเอ็มอีเอ็นจอยกับความสำเร็จได้ในระยะเวลาอันสั้นเท่านั้น เมื่อใดที่คู่แข่งขันรายใหญ่พรั่งพร้อมทุกด้านลงสู่ตลาดทุกอย่างก็เอวังด้วยประการทั้งปวง หากปรับตัวไม่ทัน

ดังนั้นเอสเอ็มอีต้องสู้ด้วยกลยุทธ์ซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่งยวดเพราะเอสเอ็มอีขาดทรัพยากรและบุคลากรที่สามารถต้านแรงเสียดทานยักษ์ใหญ่

ไมเคิล อี.พอร์เตอร์ ปรมาจารย์กลยุทธ์จากฮาร์วาร์ด บิสสิเนส สคูล แนะนำว่า “บริษัทขนาดเล็กต้องมีตำแหน่งที่เลียนแบบยากหรือเป็นตำแหน่งที่คู่แข่งเลือกที่จะไม่เลียนแบบ

เมื่อใดก็ตามที่บริษัทใหญ่ลอกแบบได้ มันจะถูกก็อปปี้ในไม่ช้า”

พอร์เตอร์สรุปว่า…

เอสเอ็มอีต้องเน้นจุดที่ตนเองทำได้ดีแต่เพียงผู้เดียว แม้บริษัทใหญ่ลงมาแข่งในจุดเดียวกันก็ทำได้ไม่มีประสิทธิภาพเท่า….

เอสเอ็มอีบ้านเรายังอยู่ต้องปรับตัวให้แข่งแกร่งหากต้องต่อกรกับต่างชาติ

บริษัทขนาดกลางและย่อมของยุโรปเช่นอิตาลีคือกระดูกสันหลังทางเศรษฐกิจของประเทศ

และเอสเอ็มอีเหล่านี้ไม่ได้อยู่กันแบบตามมีตามเกิด

ไม่ได้ผลิตสินค้าตามใจชอบ เอสเอ็มอียุโรปจะเป็นผู้ผลิตสินค้าชั้นนำของโลกในตลาดเฉพาะซึ่งไม่มีสามารถต่อกรพวกเขาได้ในตลาดนั้น

เอสเอ็มอียุโรปคือ Smart Enterprise…

สะสมความรู้…

สั่งสมประสบการณ์…

ผลิตสินค้าที่ตนเองถนัด…

สร้างแบรนด์อย่างแข็งแกร่งในตลาดที่ไม่มีใครกล้าแข่ง….

ซึ่งเอสเอ็มอีไทยควรศึกษาไว้เป็นแบบอย่าง!!!

เราจะอยู่ในยุค 4.0 หยั่งไรดี!!!

ขนาดในยุค 2.0 ที่ไม่มีอินเตอร์เน็ต หรือยุค 2.5 ที่เน็ตมีแต่ช้าและไม่ทั่วถึง ยังอยู่ลำบาก

3.0 เน็ตเร็วเชียว แต่ชีวิตคนทำงานก็ยังลุ่มๆดอนๆเลย

4.0 ปัญญาประดิษฐ์ Artificial Intelligence(AI) เริ่มคืบคลานครองโลกทีละเล็กทีละน้อย

จากสิ่งประดิษฐ์ที่อยู่ไกลตัว กลายเป็นภยันตรายที่อยู่ใกล้แค่เอื้อม

จากสิ่งไกลตัว กลายเป็นสิ่งใกล้ตัว!!!

อาจกล่าวได้ว่ายุค 4.0 คือยุคที่เทคโนโลยีเป็นใหญ่ หาใครเสมอเหมือน

การอยู่ในยุคนี้จึงต้องมองไปข้างหน้าและพัฒนาตนเองตลอดเวลา

และแม้จะพัฒนาตัวเองอยู่ตลอดเวลา ก็ยังไม่รู้เลยว่าจะทันไหม เพราะ Machine ก็เรียนรู้อยู่ตลอดเวลาโดยไม่หยุดพัก แต่ถ้าไม่พัฒนาตัวเอง รับรองได้เลยว่าไร้อนาคตอย่างแน่นอน

ยุค 4.0( 5.0 และ 6.0 ในอนาคต) คือยุคแห่งการลดความสำคัญของมนุษย์

แน่นอนว่าไม่ใช่มนุษย์ทุกคนจะหมดความสำคัญ แต่มนุษย์บางประเภทเท่านั้นที่มีความสำคัญ

มนุษย์บางจำพวกเท่านั้นที่จะอยู่ได้

เขียนมาถึงตรงนี้ทำให้ผมนึกไปถึง ไบรอัน เทรซี่ นักเขียนชื่อดัง เขากล่าวไว้ว่า คุณจะมีรายได้มากเพียงใด ขึ้นกับว่า…

1. คุณทำอะไรได้

2. สิ่งที่คุณทำได้นั้น ทำได้ดีขนาดไหน

3. มีคนมาแทนที่คุณได้ไหม

ข้อสามนั้นสำคัญที่สุด เพราะต่อให้คุณทำได้ดีเหลือขนาด แต่เมื่อมีคนมาแทนที่คุณได้ ก็จบกันพอดี

พูดง่ายๆถ้าผ่านข้อสามไม่ได้

ไม่ต้องไปดูข้อ 1 และข้อ 2!!!

Introduction to Agility

โกลาหลไปทั่วทุกหัวระแหง

เพราะการเมืองไม่นิ่ง

รัฐบาลเสี่ยงปริ่มน้ำ

ยกเว้นเรื่องแจกเงินกระตุ้นเศรษฐกิจ

“อนาคตใหม่” อนาคตท่าจะไม่สดใส เพราะนับตั้งแต่ได้ส.ส.ทั้งสองแบบ 81 คน หัวหน้าพรรคและเลขาธิการพรรคไม่เป็นอันทำอะไรนอกจากจัดการคดีต่างๆที่เรียงหน้าเข้ามาไม่เว้นแต่ละวัน

ภาวะอึมครึมทั้งหมด มาจากการเมืองไม่มีเสถียรภาพ

และจะไร้เสถียรภาพต่อจากนี้ไป แม้ว่าจะตั้งรัฐบาลได้แล้วก็ตาม เพราะรัฐบาลนั้นจะไม่มีเสถียรภาพ เป็นรัฐบาลเสียงข้างน้อย

ขณะที่โลกกำลังก้าวเข้าสู่ยุค 5G

การตลาดเข้าสู่ยุค 5.0

จีนกำลังจะครองโลกผ่าน BRI

ภูมิรัฐศาสตร์ของโลกกำลังเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่

ประเทศกลุ่ม AEC โดยเฉพาะรอบบ้านเรามีอัตราการเติบโตทางเศรษฐกิจสูงอย่างต่อเนื่องเป็นเวลาหลายปีติดต่อกัน

ปัญหาภายในประเทศกับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของโลก การการเปลี่ยนแปลงต้องเกิดจากภายในก่อน

เหลียวดูการเมืองในประเทศแล้ว

ความหวังเป็นเพียงหนึ่งเดียวที่เหลืออยู่

และแน่นอนว่าเป็นความหวังลมๆแล้งๆว่าจะมีใครมาเปลี่ยนแปลงประเทศนี้ให้ดีขึ้น

ดังนั้นทักษะเดียวที่บริษัทน้อยใหญ่รวมไปถึงปัจเจกชนทั่วไปจักต้องมีก็คือ Agility

อันที่จริงในรอบหลายปีมานี้ Agility ได้เป็นที่กล่าวขวัญกันอย่างหนาหู เพราะ Uncertainty สูงมาก

Agility คือความสามารถในการเคลื่อนที่อย่างรวดเร็วและยืดหยุ่น เพื่อที่จะกำหนดหรือปรับตัวต่อโอกาสและอุปสรรคซึ่งเกิดจากความไม่แน่นอน

Agility คือความปราดเปรียวนั่นเอง

Ian Howells แห่ง Honda Europe กล่าวว่า…

จงสร้างความสามารถในการตอบสนอง(Build capabilities to respond)

จงทำอย่างรวดเร็ว ในเชิงของการมีกระบวนการและระบบที่ถูกต้อง เพราะเมื่อการ Shock ครั้งต่อไปมาเยือนและปริมณฑลแห่งความไม่แน่นอนใหม่มาถึง

เราจะพร้อมรับสถานการณ์นั้น

หรือถ้าความไม่แน่นอนจะยาวนาน คุณก็จะมีระบบและกระบวนการที่จะตอบสนองต่อสถานการณ์นั้นได้

องค์กรใดไม่มีความปราดเปรียวมากพอ

ผู้นำองค์กรใดไม่เป็นเป็น Agile Leader

วัฒนธรรมองค์กรใดไม่เป็น Agile Culture

ปัจเจกชนใดที่ไม่ฝึกปรือวิธีคิดและวิธีดำเนินชีวิตให้ตนเองมีความปราดเปรียวมากพอ

ก็ต้องเตรียมเผชิญกับหายนะที่อาจมาอย่างไม่ตั้งตัวได้

จงวาง Worst Case Scenario ให้ดี

ว่าหากมันมาถึงแล้ว จะเตรียมรับมือกับมันอย่างไร

เมื่อผสานกับการมี Sense of Urgency แล้วไซร้

คุณจะ Survive and Thrive !!!

ในบรรดาหัวใจทางความคิดของเหล่าปรมาจารย์ทางการจัดการและกลยุทธ์ที่นำเสนอในหนังสือ “คิดใหม่เพื่ออนาคต”(Rethinking The Future) นั้น

การสร้างนวัตกรรมถือว่ามีความสำคัญอยู่ในอันดับหนึ่ง

ไมเคิล อี.พอร์เตอร์ กูรูกลยุทธ์ที่โดดเด่นที่สุดของโลกในรอบสามสิบปีกล่าวว่า

หนึ่งในความได้เปรียบที่สำคัญที่สุดของศตวรรษที่ 21 คือความได้เปรียบทางนวัตกรรม(Innovation Advantage)

นวัตกรรมโยงใยกับทิศทางด้านกลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง นวัตกรรมที่กำลังดำเนินอยู่จำเป็นต้องมีวิสัยทัศน์เชิงยุทธ์ด้วย

แกรี่ ฮาเมล กูรูกลยุทธ์รุ่นใหม่ที่มาแรงที่สุดกล่าวว่า การ invent อนาคตใหม่ด้วยจินตนาการนั้นไม่ใช่เรื่องส่วนตัวของผู้นำองค์กร แต่ทว่าเป็นความคิดสร้างสรรค์ของคนที่ล้อมรอบซึ่งผู้นำมีปฏิสัมพันธ์ด้วย

ปีเตอร์ เอฟ.ดรักเกอร์ อภิมหาปรมาจารย์เจ้าของฉายา “บิดาแห่งการจัดการ” เขียนบทความ Innovation or Die อีกครั้งหลังจากเขียน Innovation and Entrepreneurship เมื่อหลายทศวรรษก่อน

ดูเหมือนว่าโลกธุรกิจจะถูกขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรมแต่เพียงอย่างเดียวเท่านั้น

ก่อนที่ “จิวยี่” จะรากเลือดตายในเรื่องสามก๊กนั้น เขาได้กล่าวอมตะวาจาประโยคหนึ่งว่า “ฟ้าให้จิวยี่มาเกิด ไฉนให้ขงเบ้งมาเกิดด้วยเล่า”

หากจะปรับให้เข้ากับท้องเรื่องของบทความชิ้นนี้ก็คือ “ฟ้าให้กำเนิดนวัตกรรม ไฉนอุ้มบุญ CopyCat ออกมาด้วยเล่า”

ดูเหมือนวัตกรรมคือจุดสูงสุดของธุรกิจ บริษัททั้งหลายทั้งปวงจึงมุ่งเน้นในการวิจัยและพัฒนาเพื่อนำไปสู่นวัตกรรม เลสเตอร์ ทูโรว์ เขียนใน “คิดใหม่เพื่ออนาคต” ว่าเกาหลีใต้เป็นประเทศที่มีอัตรา GDP เฉลี่ยต่อหัว 30-40%ของเนเธอร์แลนด์เท่านั้น แต่ทว่าเกาหลีใต้ลงทุนด้าน R&D ในอัตราส่วนที่มากกว่าเนเธอร์แลนด์ ดังนั้นไม่ต้องแปลกใจว่าทำไมเกาหลีใต้จึงเป็นประเทศที่อุมด้วยนวัตกรรมและก้าวไปสู่แถวหน้าของเอเชียในปัจจุบัน

แต่นวัตกรรมไม่ได้ดำรงอยู่ได้นาน เปรียบเสมือน “กระดานหมากล้อม” เมื่อมีหมากขาวก็ย่อมต้องมีหมากดำ มีนวัตกรรมก็ต้องมีผู้ลอกเลียนแบบหรือ Copy Cat

BusinessWeek เรียกเศรษฐกิจที่มีการลอกเลียนแบบเป็นสรณะว่า Copy Cat Economy

เทคโนโลยีสมัยใหม่ทำให้การก๊อปปี้ง่ายเพียงชั่วข้ามคืน

Entry Barrier ในการก้าวเข้าสู่ชมรม Copy Cat แทบจะกลายเป็นศูนย์

คำถามที่น่าสนใจก็คือแล้วจะสร้างนวัตกรรมกันไปทำไม เพราะนวัตกรรมในด้านหนึ่งก็คือความสุ่มเสี่ยงต่อความล้มเหลวและต้นทุนมหาศาลที่ลงไปก็เรียกกลับคืนมาไม่ได้

สู้ปล่อยให้องค์กรที่คลั่งไคล้ไหลหลงนวัตกรรมทุ่มเทงบประมาณกับ R&D และทดลองตลาดไปให้เห็นว่าประสบความสำเร็จอย่างแน่นอนแล้วค่อยกระโดดไปก็ไม่สาย

ในแง่นี้ Copy Cat ย่อมเป็นคำตอบสุดท้าย

เมื่อ SONY ประกาศส่งนวัตกรรมจอแบนลงสู่ตลาดเมื่อสองปีก่อนนั้นเป็นที่ฮือฮามากเพราะ SONY ใช้ทั้งราคาและนวัตกรรมไล่ขยี้คู่แข่งจมเขี้ยว แต่ทว่าหลังจากนั้นไม่กี่เดือน ทีวีทุกแบรนด์กลายเป็นจอแบนไปทั้งหมด

SONY จึงต้อง Innovate อีกครั้งด้วยการออกจอแบนแบบใหม่ที่เฉียบคมด้วยดีไซน์และคมชัดมากกว่าแบรนด์อื่นๆ

แต่ SONY จะนำหน้าไปได้สักกี่เดือน

เช่นเดียวกับฟอร์ดปิ๊กอัพรุ่นตู้กับข้าวที่เปิดได้สี่ประตูที่นำหน้าเหนือกว่าปิ๊กอัพแบรนด์อื่นที่ยังตามไม่ทัน

แต่ฟอร์ดจะนำหน้าในฐานะ Innovator อยู่ได้กี่เดือน

ซึ่งก็หมายความว่า Innovation is not enough

เพราะทุกบริษัทต่าง Innovate กันหมด

Copy Cat ก็ลุยลอกกันชั่วข้ามคืน

อย่างนั้นอะไรคือคำตอบสุดท้าย

อัล รีย์ กล่าวไว้ในคิดใหม่เพื่ออนาคต ว่าต้องสร้างแบรนด์ผูกขาดไร้คู่แข่งขัน

เฉกเช่นที่ไมโครซอฟท์ทำได้กับ Window

เพียงแต่ว่าการผูกขาดยุคนี้ทำได้ไม่ง่าย

แต่เหลียวมองไปรอบๆ การผูกขาดก็มีอยู่ทั่วไปมิใช่หรือ

ดังนั้นสุดยอดในโลกธุรกิจที่แท้จริง ก็คือการผูกขาด

หรือบดบี้จนคู่แข่งขันห่างชั้นเสียเหลือเกิน

ก็เท่ากับผูกขาดนั่นเอง

4.0…

คือยุคที่ต่อจาก 3.0 เท่านั้น เหมือน Marketing4.0 ก็คือยุคที่ต่อจาก Marketing 3.0 เช่นนั้นหรือ

สงสัยว่าจะไม่ใช่แล้วล่ะ เพราะ 4.0 ที่รัฐบาลโปรโมทมาได้ระยะหนึ่งแล้วนั้น

มันคือการปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่ 4.0

ซึ่งแนวคิดนี้เป็นของ Klaus Schwab ที่เป็นผู้จัดงาน World Economic Forum ที่เมืองดาวอส ตลอดหลายปีที่ผ่าน เขาได้เห็นและประมวลสิ่งที่เกิดขึ้น และกระตุ้นให้ผู้คนทั่วโลกได้ตระหนักว่า การปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่ 4(บ้านเราเรียก 4.0) มันจะส่งผลกระทบต่อผู้คนทั่วโลก ทั้งในเชิงกว้างและเชิงลึก

การปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งแรกครั้งแรกอยู่ในช่วงปี 1760-1840 ซึ่งมีจุดกำเนิดมาจากสองปัจจัยด้วยกัน นั่นคือการประดิษฐ์เครื่องจักรไอน้ำและการสร้างรถไฟ ส่งผลให้เกิดการ Mechanical Production ครั้งใหญ่ในโลก

ส่วนการปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่สองนั้นอุบัติในปลายศตวรรษที่ 19 จนถึงต้นศตวรรษที่ 20 ซึ่งทำให้เกิด Mass Production

2.0 เป็นมาจากการมาของไฟฟ้าและระบบสายพานการผลิต(assembly line) หรือพูดง่ายๆก็คือโทมัส อัลวา เอดิสัน พบกับเฮนรี่ ฟอร์ด

3.0 เกิดขึ้นในช่วงทศวรรษ 1960 บางคนเรียกกันว่าเป็นยุคปฏิวัติคอมพิวเตอร์ หรือปฏิวัติดิจิตอล เพราะนับตั้งแต่ทศวรรษ 1960 จนถึงทศวรรษ 1990 พัฒนาการด้านเซมิคอนดักเตอร์ เมนเฟรมคอมพิวเตอร์( 1960) ไปจนถึงคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล(1970-1980) ไปจนถึงอินเตอร์เน็ตในทศวรรษ 1990

ซึ่งถ้าพูดกันตามจริง เราก็ยังคงอยู่ใน 3.0 เท่านั้นเอง เพราะคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลก็เพิ่งจะแพร่หลาย มีราคาถูกไม่เกินสิบปีมานี้ รวมถึงอินเตอร์เน็ตความเร็วสูงก็ด้วย

ทว่า 3.0 ก็ก่อตัวให้เกิดการปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่ 4 อย่างเงียบๆ

การปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่สี่ก่อตัวในช่วงก้าวเข้าสู่ศตวรรษที่ 21 ซึ่งก็คือ Digital Revolution นั่นเอง

Digital Technologies ซึ่งมีคอมพิวเตอร์ฮาร์ดแวร์ ซอฟท์แวร์และเน็ตเวอร์คเป็นแกนกลางไม่ใช่เรื่องใหม่แต่อย่างใด เพราะมันเกิดในยุค 3.0 แล้ว แต่ตอนนี้มันซับซ้อนมากยิ่งขึ้นและเชื่อมต่อบูรณการเข้าด้วยกัน

4.0 เป็นยุคที่คนส่วนใหญ่ในโลก(แต่ที่ไม่มีก็ยังอีกมหาศาลนะ) มีมือถือและเข้าถึง Mobile Internet

มือถือก็มีขนาดที่เล็กลง(แม้จะฮิตหน้าจอใหญ่แต่ก็ถือว่าเล็กเมื่อเปรียบเทียบกับยุคโบราณ) แต่ทรงพลังยิ่งนัก นอกจากนี้ก็มีปัญญาประดิษฐ์และ Machine Learning ที่เป็นแกนหลักเทคโนโลยี 4.0 เข้ามาร่วมด้วยทำให้เรื่อง GO SO BIG

โดยเฉพาะปัญญาประดิษฐ์ หรือ AI ที่พัฒนาอย่างรวดเร็ว จนสามารถทำงานแทนมนุษย์ ด้วยความสามารถเหนือมนุษย์ที่ไม่ใช่เพียง Blue Collar เท่านั้น แต่ยังสามารถทำงาน White Collar หรือกระทั่งทำงานแทนผู้เชี่ยวชาญได้อีกต่างหาก

จน Elon Musk เจ้าของ Tesla Motor ถึงกับเสนอแนะให้รัฐบาลควบคุมปัญญาประดิษฐ์ ก่อนที่จะควบคุมไม่ได้

ในเยอรมัน มีการพูดถึง “industry 4.0” มาตั้งแต่ปี 2011 แต่ไทยเพิ่งจะพูดเมื่อเร็วๆนี้เอง

ซึ่ง “อุตสาหกรรม 4.0” นี้จะเปลี่ยนแปลง Global Supply Chain รวมทั้ง Global Value Chain ด้วย

อุตสาหกรรม 4.0 จะก่อให้เกิด Smart Factories ซึ่ง 4.0 จะสร้างโลกซึ่ง Virtual และ Physical System ของการผลิตระดับโลกจะเชื่อมต่อซึ่งกันและกันอย่างยืดหยุ่น ส่งผลให้เกิดผลิตภัณฑ์ที่สั่งตัดสั่งทำ(absolute customization of product) และเกิดการสร้าง New Operating model ขึ้นมาใหม่

การปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่สี่ ไม่ได้จำกัดวงอยู่เฉพาะในโรงงานหรือเครื่องจักรที่เชื่อมต่อกันและกัน หรือจากมือถือเท่านั้น

แต่ผลกระทบของ 4.0 จะเป็นไปในวงกว้าง

มันจะเป็นการบูรณาการเทคโนโลยีข้ามสายกัน

ชนิดที่ผลกระทบของมันจะสร้างความตื่นตะลึงทั่วผืนภิภพทีเดียวเชียว!!!

เมื่อไม่มีบริษัทประเภท Build to Last

และบริษัทที่เคยยิ่งใหญ่ส่วนใหญ่ถดถอยลงสู่ Great to Good

Jim Collin ผู้เขียน Build to Last และ Good to Great ก็ต้องตอบคำถามต่อไปให้ได้ว่า “ยักษ์ล้มได้อย่างไร” ในงานเขียนชิ้นล่าสุดของเขา How Mighty Fall

ในฐานะผู้เขียนคอลัมน์ความคิดทางการตลาด มีความเห็นว่าภายใต้วิกฤตเศรษฐกิจที่อุบัติตั้งแต่ปลายปีที่แล้วนั้น ไม่อาจใช้การตลาดแต่เพียงอย่างเดียวเพื่อพลิกฟื้นองค์กรได้ หากจำเป็นต้องผสานการวางกลยุทธ์และการจัดการ จึงจะพ้นบ่วงวิกฤตได้

ทว่าประเด็นแรกที่ต้องทำความเข้าใจก็คือ ทำไมบริษัทขนาดยักษ์จึงล้มกันระเนระนาด ซึ่งเป็นสภาพที่ไม่เคยคิดฝันมาก่อน

จิม คอลลิน ผู้เขียนองค์กรอมตะ(Build to Last) และ Good to Great ซึ่งเชิดชูบริษัทขนาดใหญ่จำต้องให้คำตอบในหนังสือเล่มใหม่ของเขาที่ชื่อ How The Mighty Fall

แน่นอนว่าบริษัทยักษ์ ไม่จำเป็นต้องหมายถึงบริษัทที่มีขนาด GM แต่อาจหมายถึงบริษัทที่เป็นผู้นำตลาดในอุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่งก็ได้

Jim Collin กล่าวถึง 5 ขั้นตอนของการถดถอยเพื่อเป็นเครื่องมือให้เหล่ายักษ์ใหญ่และผู้นำตลาดตรวจสอบตนเองก่อนจะสายเกินแก้

ขั้นแรก : ความยโสเกิดจากความสำเร็จ บริษัทที่ยิ่งใหญ่อาจโดดเดี่ยวอันเนื่องมาจากความสำเร็จ โมเมนตัมที่สะสมมาก่อนหน้านั้นทำให้องค์กรสามารถเคลื่อนไปข้างหน้าชั่วระยะหนึ่ง แม้ว่าผู้นำจะตัดสินใจผิดพลาด หรือขาดวินัยก็ตาม

ขั้นตอนแรกนี้เกิดขึ้นเมื่อความหยิ่งยโสที่เกิดจากความสำเร็จครอบงำ ทำให้ลืมปัจจัยที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ เมื่อวาทกรรมที่ว่าด้วยความสำเร็จเข้ามาแทนที่การเจาะลึกเพื่อทำความเข้าใจและการรู้แจ้งเห็นจริงถึงความสำเร็จในเฟสต่อไปแล้วไซร้ ความถดถอยจะตามมา

คอลลินชี้ให้เห็นความสำเร็จของคนและองค์กรนั้นไม่อาจปฏิเสธว่าโชควาสนามีส่วนเกี่ยวข้องด้วย หาใช่ความสามารถล้วนๆไม่

ใครก็ตามที่มั่นใจในฝีมือตนเองล้วนๆ ไม่มีโชคเข้ามาเกี่ยวข้อง

ความโอหังจะครอบงำ

ขั้นสอง : โลภอย่างไร้วินัย เมื่อประสบความสำเร็จนานเข้าก็เกิดความยโส คิดว่าข้าน่า บริษัทของตนเองเก่ง ก็จะนำมาสู่ขั้นที่สอง นั่นคืออยากขยายกิจการ อยากมีส่วนแบ่งตลาดที่เพิ่มขึ้น อยากทำให้องค์กรใหญ่เป็นอันดับหนึ่งในอุตสาหกรรม ของภูมิภาคและของโลก

เมื่อมาถึงขั้นนี้แล้ว บริษัทจะเคลื่อนตัวออกจาก Disciplined Creativity ที่ทำให้องค์กรมาสู่ความยิ่งใหญ่ คิดว่าเมื่อตนเองเป็นเจ้าตลาดในอุตสาหกรรมนี้ได้แล้ว ก็ขยายตัวออกไปสู่ปริมณฑลที่ตนเองไม่มีทางก้าวไปสู่ความยิ่งใหญ่ หรือถ้าเข้าไปในปริมณฑลนั้นแล้วก็ไม่สามารถจะเติบโตไปพร้อมๆกับความยอดเยี่ยมได้

เมื่ององค์กรโตเร็วเกินกว่าจะหาคนเก่งมาทำงานได้ทัน ความตกต่ำจะมาเยือนในไม่ช้า

ขั้นสาม : ปฏิเสธความเสี่ยงและภยันตราย เมื่อมาถึงขั้นนี้สัญญาณไม่ดีจากภายในเริ่มบ่งชี้ให้เห็นแล้ว แต่ปัจจัยภายนอกยังดีอยู่ ทำให้ซีอีโอเชื่อมั่นว่าเศรษฐกิจยังดีอยู่ การชะงักเป็นเพียงเรื่องชั่วคราว ปัจจัยพื้นฐานยังไปได้ดี

ในขั้นนี้ ซีอีโอจะเอาแต่ข่าวดี ดูเบาข่าวร้าย

และถ้าเกิดเหตุอันทำให้ผลประกอบการไม่ดีแล้ว ก็จะโทษปัจจัยภายนอก แทนที่จะรับผิดชอบว่าตนเองบริหารได้ไม่ดี

ขั้นสี่ : เกาะขอนไม้ขอความช่วยเหลือ ขั้นนี้ภยันตรายและความเสี่ยงที่สะสมมานานเริ่มเป็นที่ประจักษ์ชัด ส่งผลให้องค์กรก้าวเข้าภาวะตกต่ำ คำถามที่น่าสนใจก็คือแล้วผู้นำจะทำอย่างไรในภาวะการณ์เยี่ยงนี้ เกาะขอนไม้กลางน้ำเชี่ยวขอความช่วยเหลือ หรือกลับไปสู่หากลยุทธ์ที่ทำให้ประสบความสำเร็จ

ผู้นำคนใดที่พยายามแสวงหาอัศวินขี่ม้าขาวมาโปรด จะตกอยู่ในขั้นที่ 4 ทันที

ซึ่งองค์กรที่ตกอยู่ในขั้นนี้ก็ยังฟื้นตัวได้ ถ้าอัศวินที่เข้ามานั้นเก่งจริง ยกตัวอย่างเช่น Sergio Machionne ที่เข้ากอบกู้เฟี๊ยตได้ หรือ Lou Gerstner  ที่กระชากไอบีเอ็มจากหลุมได้

ขั้นที่ 5 Death!!! ครับพี่น้อง

วันนี้เราจะคุยกันถึงเรื่อง Entrepreneurial Mind Set นั่นก็คือ “กรอบความคิดของผู้ประกอบการ” ซึ่งก็จะไม่คิดกับคนที่เป็นลูกจ้าง ไม่เหมือนกับคนที่เป็นผู้บริหารมืออาชีพ เพราะคนเรานั้นเวลาคิดและตัดสินใจนั้นก็จะมี “กรอบความคิด” กำกับพฤติกรรมอยู่

จะมองโอกาสอย่างไร…

ประเมินความเสี่ยงอย่างไร…

กล้าได้กล้าเสียแค่ไหน…

What Make Entrepreneur

ประการแรกก็คือ ผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จนั้นจะเป็นคนที่เน้นการปฏิบัติ ลงมือทำ (Action Oriented) ยกตัวอย่างเช่นคุณตัน ลงมือทำเลย ฟังเยอะ แล้วก็ลงไปลุย จะเปิดตัวอิชิตัน ก็ลงไปเป็นพรีเซนเตอร์เอง

คนที่คิดแต่ไม่ทำ เหมาะที่จะเป็นกุนซือ

ผู้ประกอบการเป็นคนอย่างไร?

ก็ต้องดูนิยามของบุคลิกลักษณะของผู้ประกอบการ

หนึ่ง -ผู้ประกอบการ หรือเถ้าแก่ หรือคนที่สร้างธุรกิจ เขาจะเป็นคนที่เสาะแสวงหาโอกาสใหม่ ๆ มีแรงปรารถนาอยู่ตลอดเวลา และมักจะมองหาโอกาสที่จะทำกำไรจากการเปลี่ยนแปลงหรือการทำลายกฎเกณฑ์เดิมๆ ที่ธุรกิจเคยทำอยู่

ยกตัวอย่างเช่นเห็นคนเขาเบื่อถุงขยะสีดำ ก็คิดแบบใหม่ขึ้นมา หรือเห็นหมาอุจจาระแล้วเจ้าของสุนัขต้องเก็บอุจจาระหมาไป ซึ่งก็ไม่มีถุงใส่อุจจาระสุนัข ท่านก็คิดถุงใส่อุจจาระสุนัขขึ้นมาเฉพาะเลย ซึ่งก็มีคนทำไปแล้ว

อีกตัวอย่างหนึ่งก็คือ ตลาดของสยามฟิวเจอร์ บ้านของเขาเคยทำตลาดสดแบบเดิมๆ มาก่อน บริหารตลาดสดแบบเดิมๆ มาก่อน

แต่ว่าเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนแปลงไป

เมื่อพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงไป

เมื่อสภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยนแปลงไป

กฎเกณฑ์เดิมๆ ของการสร้างตลาดสดนั้นได้เปลี่ยนไปแล้ว ในเมื่อคนทำงานอยู่กลางเมืองเขาคงจะไม่มาเดินที่ตลาดสดอีกแล้ว เขาก็ทำกำไรจากการเปลี่ยนแปลง (Profit from the Change) และบางครั้งการเปลี่ยนของเดิมทิ้งไปทั้งหมดก็ยังสามารถทำกำไรได้

ในกรณีของสยามฟิวเจอร์นั้นชัดเจนว่าไม่ได้ทำเฉพาะตลาดกลางแจ้ง หรือชุมชนอย่างเดียว แต่ทำเป็นห้างอย่างเอสพละนาดก็ทำได้เหมือนกัน

ผู้ประกอบการแบบนี้จะสร้างผลกระทบ (Impact) อย่างใหญ่หลวง เมื่อเขาสามารถจะสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ขึ้นมาได้

ยกตัวอย่าง เช่น ไมเคิล เดลล์สร้างรูปแบบการทำธุรกิจแบบใหม่ เป็นการขายตรงเลย ตัดพ่อค้าคนกลางทิ้ง

หรือว่าคุณตัน ภาสกรนที ก็สร้างภัตตาคารอาหารญี่ปุ่นแบบบุฟเฟต์ ซึ่งไม่ใช่เรื่องใหม่ เพราะว่าตามโรงแรมก็มี แต่สำหรับร้านที่ตั้งอยู่เดี่ยวๆ (Stand Alone) ถือว่าเป็นของใหม่ และการที่มีราคาเป็นครึ่งหนึ่งของโรงแรมก็เป็นของใหม่

โมเดลธุรกิจนั้นจะต้องปฏิวัติวิธีการหารายได้ อย่างเช่น amazon.com ซึ่งแทนที่จะต้องเปิดร้านหนังสือ แต่เป็นขายหนังสือผ่านอินเตอร์เน็ต ตัดร้านค้าทิ้ง แล้วเน้นเรื่องการจัดส่ง (Logistic) แล้วก็สร้างระบบความปลอดภัยขึ้นมา

โมเดลธุรกิจใหม่ๆ มักจะเกี่ยวข้องกับอินเตอร์เน็ต

หรืออย่าง Google ซึ่งก่อนหน้านั้นคนทำอินเตอร์เน็ตเวลาจะเก็บเงินได้จะต้องมีโฆษณาโผล่และต้องคลิ๊กเข้าไป แต่ Google เปลี่ยนวิธีหาเงิน โดยการที่หากใครเสิร์ชข้อมูลอะไรก็จะใส่โฆษณาที่มีเนื้อหาใกล้เคียงเข้าไป

หรือที่โด่งดังที่สุดก็คือ แจ็ค หม่า แห่งอาลีบาบา นั่นเอง